运营如何参与到产品的把控?

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一直强调的一个理念是：所有的运营都属于产品运营。脱离对产品深入理解的执行容易偏离真正的目标，譬如做渠道推广不仅要考虑流量的采购成本，也要了解转化的路径，后续的用户行为，才能评估渠道的根本价值。

什么是好产品

并不认同“即使是屎一样的产品，运营也要在上面种出花”这种话，这是产品设计责任的推诿，是对运营资源的极度浪费。

有一个经典的命题：

在你眼中什么样的产品算好产品？

在运营的回答中，可能是“有口碑的产品”、“用户量和DAU都很棒的产品”、“像微信这样牛逼的产品”、“很赚钱的产品”。

这些回答有两层根据：

所描述的理由在一定程度上代表了这个产品活的很不错；

深刻经历过反面的坑，越发觉得这才是我想运营的产品

好产品有一些共同的基本特性，诸如满足用户需求、体验好等。但在运营的眼中，这些标准并没有卵用，因为它区分不了。

每个产品都会做需求分析：设计和体验好是标配，关键差别是需求满足的方式和程度不同，导致产品自带的势能不同。

从运营的角度来反思，“好运营”的产品才是好产品。

怎么算“好运营”：

用户教育成本低；

所见即所得；

营销支持到位。

串联起来的意思是“用户可以清晰便捷地参与产品体验，满意，并适当乐意地参与了互动和传播”。

“好运营”反应了需求满足方式合理，运营低成本撬动高增长。

当然，这不代表运营就投入少，而是根据阶段性目标，投入产出比合理。

一般而言，运营缺少产品经理的专业视角，把控产品的根据主要来自用户的反馈，数据的精细分析，增长需求，以及积累下来的运营理念。

运营如何参与到产品的把控

上面从运营角度对产品提了三点判断，基于这三点来，来理解运营如何参与到产品的把控中。

用户教育成本

教育成本，实际上就是新用户的成本，包含了几层含义：

01 用户角度的产品定义

在宣传时，我们容易将产品的专业概念与给用户定义混淆；或者在产品的宣传文案里罗列技术性功能，文案立场的考虑要慎重，否则就无法第一时间激发用户了解的兴趣和想象。

02 用户对产品预期

首先是产品的设计理念上，尤其是核心服务是否直观的体现，符合宣传预期。

如果你不是行业的唯一生物，那么制定规则的时候要慎重：请勿将规则创新当做产品创新，反而让用户产生不适。

03 引导首次体验

在理念上体现为是否有足够的内容、数据，和及时的响应，对用户传达产品的活跃度，高效率。

教育成本问题集中体现在用户的前置环节，在运营执行层面上很容易得到反馈：

建立用户基地，收集最底层的反馈，判断产品问题集中的类型是BUG、体验还是根本理念问题。

数据观察，如果教育成本高，那么留存率，核心业务的点击和使用数据都会明显的低。不必产品上线，就盲目外推，只盯着下载和注册成本数据。

运营也许不知具体设计和改良产品，但必须可以判断得出产品问题的方向。

所见即所得

指的是产品的服务体验足够明显，即需求满足。举个简单的例子，工具类的产品如企查查、车来了，查询结果便是需求，很直接；UGC类的社区是良性增长循环，早期内容少，人少，体验性就差。显然，前者的运营难度要小。

这个例子更多是模式的选择，不算狭义上的产品把控问题，只是说明了“所见即所得”对运营难度的影响。

那么可以总结出运营的均衡点：当核心服务的边际成本并不会随着用户增长而增长，问题便迎刃而解了。

譬如UGC社区，当运营机制和环境完善后，用户增长，UGC也会自然增长，不再需要增加人力投入，从而平衡。与增长黑客中的PMF理念异曲同工。

回归到运营层面，注重2点：

01 服务周到，覆盖率和体验度

1. 产品不可能满足所有用户。譬如“企查查”可能会有部分企业信息没有收录，电商平台有用户搜索不到喜欢的商品，“学霸君”里有用户搜不到的题目。

覆盖度的缺失可能给新用户带来致命的逆向心理，就要通过数据去跟踪这类行为的比例和路径，产品上做引导、推荐等，并优化点击使用率，降低因为覆盖率导致的用户流失。

如果是平台式的产品，譬如社区、C2C服务，通常是搞定关键一端，甚至动用技术手段实现自动化。譬如C2C图片社区，会通过抓取美女头像、图片自动生成用户和内容，来解决早期问题。当然这个只能算运营搬不上台面的小技巧。

2. 体验度表现在通过手段来优化可能引发用户中断服务的环节。

举个例子，技术社区CSDN在UGC问答版块中，当用户提问后，将历史问答通过计算推荐给提问人。在一定比率上降低提问者等待时间，提升满意度。

包括报错页面、加载页面、概念说明，都是引发用户恐慌和烦躁的地方，则需要详尽的添加文案、引导或自动跳转。

综合而言，这些都是从运营的转化漏斗分析来反向推动产品优化。

02 需求的挖掘

譬如电商平台的商家端，一开始只有上下架、编辑管理、财务结算等功能，而后随着用户数增长，就需要挖掘商家的营销需求，可以对买家分层、灵活的促销支持等。

通过热力分析、互动分析留意用户的集中行为，譬如用户频繁点击“经验”明细，可以分析尝试围绕经验设计活动。

运营需要有敏感的数据观察，并对用户行为的因果有分析思维。

营销支持

这应该是运营提的最多的需求，涉及的类型挺多：互动功能、积分、分享、邀请、活动等。

对于产品经理和技术来说，不一定属于核心业务的优先级，但确实运营赖以生存的武器。

从运营的角度讲几个要点：

01 场景结合

很多现在标配的营销功能已经没有红利了，不是放个入口就能数据就蹭蹭上涨。

拿分享功能来说，如何在合适的路径嵌入，对应的利益刺激，流量回流时用H5互动还是直接下载，甚至与“有奖邀请”结合发挥作用，值得精细化设计策略。

02 降低技术成本

提需求时，充分了解技术的难度和周期，维持核心规则的前提下，多考虑第三方工具和折中方案，甚至通过第三方引入增加合作资源。

03 文档和跟进

技术或者是产品，有时候并不能充分、时时了解营销产品的关键意义，就需要有对应的说明文档。

并且永远要坚信“上线无BUG才是真的无BUG”，测试环境下，以及技术口中的无BUG仅当参考，所以尽量提前上线或小规模测试。

运营眼中的产品人

运营是产品的共同家长，但每个孩子的天赋和成长形态，也许家长并不能知晓，可能会短视、会求成、或者只管一亩三分地。

产品经理像管家，对产品整体来协调监管，并控制每个需求的技术支出。运营吃变壮，产品经理帮塑形。

不可或缺

前面一直强调运营把控产品，这是对运营提的要求。而实际上，产品经理的同样高度关注数据、转化、用户行为，他们有用户分析的专业知识，对用户行为的因果关系更了解，把控产品的整体设计，并对部分产品数据负责。

产品经理的另外一个能力是帮助运营将抽象的需求，化作逻辑清晰的产品需求，并产出可视化模型。并协调设计和开发资源，跟进需求上线。

在一定程度上，产品经理就是运营手中的阿拉丁神灯。

亦友似敌

好的产品经理喜欢研究产品和用户，所以他们并不会排斥运营需求，甚至也会喜欢运营工作。但他们烦运营：

异想天开、盲目提需求，不考虑产品扩展性和整体规划；

像出头鼹鼠一样临时提需求，改需求；

不懂产品技术原理，对牛弹琴。

同样，产品经理也“讨人厌”：

无视运营需求，自作主张的设计和该需求，并引以为豪XX产品也是这样做，拜托，明显用户心理不一样好不好；

一味压低运营需求的优先级；

有没有做测试啊，居然BUG这么多。

如何配合

大多数情况，运营多用户增长，活跃和留存数据负责，产品经理对产品迭代、需求上线、测试负责，不同公司架构不同，导致关注目标不同，这无可多言，只说说日常配合。

能力均衡和同理心。运营要了解产品原理和流程，有主动研究体验产品细节的精神，提需求的时候采用有理有据，而非一问三不知。产品经理要熟悉在营销环境下，用户行为的变化等，双方能力平衡的时候，才能有同理心，降低沟通成本。

产品文档。产品经理产出完整的产品迭代功能、参数说明，运营需知晓查看，一方面清楚产品的优化程度，对应不同的推广计划、宣传文案，应对用户沟通；另一方面，不会提无谓的运营需求，并产生需求变更的口角。

需求评估。当需求数量过多，优先级无法统一时，就需要有需求的沟通例会，来达成一致。

沟通方式。产品经理除了默默看数据外，可以听取运营的反馈，针对运营问题主动提产品的改进意见，和自动化的产品方式来降低运营成本，甚至形成例会文档。运营收集到的用户反馈和问题总结，务必以文档形式呈现，双方约定文档的格式。

互KPI思维。提倡在良性的环境下，了解对方的KPI或目标，相互推进。

譬如产品经理的KPI之一是降低用户流失率，从运营角度，在无服务页面增加其他服务入口，而非单一文案，既可以降低流失率，还可以提升业务数据，产品经理也乐意参与。

彼此非作恶，只因对产品疼爱的方式不同，交换提升彼此的技能，相互配合对方的工作方式，明白彼此的语言。

未来5年的产品与运营，可以按下面的一些逻辑做些思考：

1、2017年到2022年的中国互联网会发生什么呢？

手机技术的发展，带动了移动互联网的发展，引发了中国移动互联网的启蒙运动，从09年到16年，7年过去了，这7年时间，中国互联网的发展支柱来源与这个技术的发展。

今天，手机技术进入疲软期，新的技术进入孕育期。不论是VR还是新的可穿戴设备，甚至是大数据的发展都还不能定论。

技术本身不具备商业价值，但是，技术确实产生商业价值的源泉，现在的中国互联网，正处在新旧技术交接的阶段，旧的技术驱动出现疲软，新的技术还未形成驱动。

2）中国互联网产品的发展，在过去的10年时间里，完成了一个重要的转变，把很多专业变成了常识。

10年之前，大家说UCD，说UX，说不要让用户思考。大家不断讨论的是如何做好一个交互，如何使用用户场景解决问题。10年之后，这些内容的普及工作完成了，很多之前看上去不太能被人接受的东西，变成了常识。比如，我们要简洁一些，我们要聚焦核心功能，我们要做MVP。

在此，微信功不可没，微信的成长，对互联网产品设计的普及起到的作用，比过去10年中国全部设计师和产品经理的作用都大。

完成普及之后，一般会有2个走向，更专业，或者更不专业。现在中国互联网的产品设计师和产品经理们就在这样尴尬的境遇下生存着。不可避免的，产品设计已经是个劳动密集型产业了。

3）中国互联网的竞争，从点子的竞争到流量的竞争，慢慢会回归到商业本质的竞争。

当然，我们不能说之前的竞争就不是商业本质的竞争，也是，但是，没有现在这么的透彻。

整个中国互联网的市场前10年，就是一场收割稻子的游戏。收割稻子的核心是什么呢？是看谁收割的快，收割完了再去把稻子变成稻米。

现在的境遇是，容易收割的稻子都被收割的差不多了，部分收割的多的人已经进入到变成稻米的阶段了。

新进入的选手，要么寻找那剩下的不多的稻子，要么，就是把自己收割的稻子变卖给大户人家。这就是这几年，为什么这么多合并案例的一个不严谨的解释。

总结来看，从技术、市场、专业这3个方面，未来5年是一个非常之不确定的过渡阶段。基本特点如下：

1）会有一个3年左右的低谷稳定期，不会有大的新技术被应用，大家会依附与现有技术的应用来做深耕运营。

2）产品跟运营的分工边界导致了产品工作进入一个比较艰难的探索时期。因为这一阶段要做出好的产品更难了，所以，一大部分之前借风口的产品经理会在没有风之后掉下来。

3）根据上面2点，自然而然的，运营会成为未来3年左右的一个重要的角色。这是时势造就的。

2.5年太长，我只敢想3年。

问题问未来5年，5年来衡量一个让摩尔定律失效的行业，实在太长，只敢想3年。未来3年来看，我有如下思考：

0）互联网会成为一个新的劳动密集型行业，但是，技术最终会变成新的主导

1）运营会成为主导角色，原因如上

2）产品和运营之间的分工越来越模糊，一个新的角色会出现，叫做产品运营。

任何一家继续有很明确的产品和运营区分的公司，都将在公司运营效率上有极大的压力。融合了产品和运营的这个角色，将会成为大多数公司争抢的新岗位，这个岗位既要懂业务，还要懂产品，更要懂沟通协调。

3）产品经理这个职位会越来越被诟病，直到产品经理们自己开始往更专业的路子上走，或者往更融合的路子上走。

4）85年成为从事互联网行业的一个分水岭，85年之前的人会被大批淘汰，90后和00后会以一种他们看不懂玩法搞出全新的一套思路。

（文：天佐）

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