付费会员体系：构建存量用户的升维运营之道

来源丨广发证券发展研究中心商贸零售小组

本文内容节选自我们2019年1月9日发布的深度报告《存量突围系列之一——付费会员体系：构建存量用户的升维运营之道》，欢迎联系我们交流探讨并索要报告全文！

投资聚焦

零售行业的变革源自对消费者需求的把握。行业伟大公司的诞生，首先是选对了最契合时代的业态，继而是该业态中最优秀的龙头。前者依靠流量红利下的行业扩张，后者则更加有赖公司在存量竞争下的精耕细作。

国内电商的崛起分流和冲击了线下商业，连锁零售跑马圈地的红利扩张时代快速终结，即便最优秀的线下连锁零售代表，也只能感叹“战胜了所有对手，却输给了时代”，继而改扩张为转型，寻求内生运营效率的提升。但电商同样会面临流量红利逐渐枯竭的问题：1H18，国内网购用户数已达5.69亿人，增速降至10.6%；1-11M18，国内实物电商累计增速降至25.4%（1H18为29.8%）。

流量红利褪去的存量时代，一大特点便是同质化。传统零售的同质化历史同样在电商界快速上演：无论平台是以C2C、物流配送、特卖还是拼团作为起家卖点，但近年各大电商都在不可避免地“天猫化”，以开放平台品牌入驻+佣金广告流量变现的模式，从产品设计、运营活动、品牌入驻到物流体验的差异在逐渐消弭。

突围之道或许在于差异化能力的构建。付费会员通过前端的用户筛选构建差异化的内容组合，自有品牌则重构后端供应链，创造差异化内容本身。这是渠道商构建差异化竞争力的两个重要方向，也是寻找存量时代投资标的两个重要维度。

作为“存量突围”系列报告开篇，本篇报告将重点解读付费会员体系的建设和运营策略。

不同于市场基于海外成功案例对会员制的神化，我们认为成熟的会员体系根植于优秀零售公司禀赋基础，“锦上添花”有余，但“雪中送炭”不足。从海外案例来看，无论何种会员制，其成功的基础来源于两类禀赋基础：1）难以替代的差异化产品与服务；2）领先的成本效率优势。

国内现状下大多数公司不具备典型差异化的产品与服务能力，会员制竞争仍然落脚供应链效率比拼；我们所期待的，是优秀公司在会员理念与存量思维下，运营策略变化带来的效率提升。

报告摘要

一、存量博弈：从同质化困斗到差异化突围

国内电商的崛起分流和冲击了线下商业，促成了连锁零售跑马圈地的红利扩张时代快速终结。但电商同样会面临流量红利逐渐枯竭的问题：依据CNNIC及统计局数据，1H18，国内网购用户数已达5.69亿人，增速降至10.6%，在全部网民中渗透率达到70.9%。1-11M18，国内实物电商累计增速降至25.4%（1H18为29.8%）。主流电商用户同比增速均降至20%以下，即便是近年异军突起的拼多多，3Q18年化活跃用户环比增长也已降至12.2%，电商上半场的流量红利时代趋于终结。

行业用户天花板之下，电商首先面对行业内竞品对用户的争夺。根据QM的数据，2018年3月56.0%的用户手机中装有3个及以上的电商APP，2017年同期仅35.0%；用户对单一APP的忠诚度下降，多平台比较消费成为趋势。

同时，电商还要面对内容平台等跨行业竞品对用户上网时长的争夺。9M18，电商使用占用户上网时长的3.1%（9M17为2.8%）；直播、短视频、等内容平台在不断获取用户注意力的同时，也转向投放广告、“带货”增加变现能力，以头条为代表的内容公司开始向电商方向进军（头条系购物APP“值点”2018年9月上线，抖音12月开放了购物车功能）。

存量时代，紧跟消费者需求变换的公司才能脱颖而出。伟大公司首先是选对了最契合时代的商业业态、继而是该业态中最优秀的龙头。

结构分化的行业趋势来源于分工以提升社会效率的基本经济学原理。零售公司为“场”，若以“人”和“货”的维度建立坐标系、体现公司在大流通业中所担任的社会分工，我们将零售形态的公司划分为四个象限：

1）生态型公司。生态型公司多为互联网电商公司，且已突破零售的边界，跨行业布局，是商业基础设施的提供者（商业平台、支付、物流、云等底层支持）。

2）产品精简、定位更精确的垂直型公司。此类公司在围绕某类需求的基础上更为聚焦、进一步精简SKU以提升经营效率，增强产品性价比属性。

3）围绕特定用户/需求，产品丰富的“生活方式”公司。“生活方式”公司产品与服务相对丰富，但围绕某一类需求或人群进行开发。

4）产品精简却能覆盖各类需求。由于社会中的客群和需求总是分层的，在逻辑上这一象限很难成立。

纵观全球，当前时点脱颖而出的零售公司都是在各自象限内远离原点、脱离了同质化竞争圈。在大而全的第一象限，普通的零售公司已经很难与亚马逊、阿里巴巴等生态型互联网公司抗衡，流量生意的马太效应造成了强者恒强的趋势；对于一般的垂直型公司，在特定的客群或需求类型内，通过聚焦建立自身壁垒。

观察Amazon、Costco、ALDI、7-Eleven，它们或有典型的付费会员体系、或有深度自有品牌；付费会员通过前端的用户筛选构建差异化的内容组合，自有品牌则重构后端供应链，创造差异化内容本身。这是渠道商构建差异化竞争力的两个重要方向，也是寻找存量时代投资标的两个重要维度。

二、付费会员：锦上添花有余，雪中送炭不足

会员体系是流量层面的运营策略。无论付费与否，零售会员本身是一种用户筛选机制，旨在筛选出更愿意支付溢价的客群，并从中挖掘更多收益。商业模式、盈利本质决定会员体系的建设形态，不同模式没有优劣之分，但所需的禀赋基础与产生的价值不同。依建设逻辑，我们将会员体系分为积分制、独享制、全家桶三类：

1）积分制：以消费量区分会员等级，与是否付费并无明确因果关系，零售公司依然以商品进销差盈利。积分制将难以替代的服务价值分解到一般产品的重复消费中，刺激弱势产品的销售，典型代表如丝芙兰。

2）独享制：俱乐部模式，会员身份为购物“门票”、不以消费量划分用户等级。独享制会员建立在“排他性”购物的必要性之上，目前仅有会员制仓储超市使用。独享制聚焦需求相对一致的群体，把拓展新用户、延展新品类的费用用于持续提升原有领域的运营效率，形成深厚的成本壁垒，典型代表如 Costco。

3）全家桶：包含零售及非零售（媒体等跨行业权益）优惠，适用于主业为零售、拥有跨行业全生态布局的互联网公司，目的在于培育体系内相对弱势业务。生态公司站在更高的立场上，从系统的角度考虑用户粘性和变现，在零售主业让渡给会员的权益将通过广告、内容等多种变现途径回收，典型代表如亚马逊。

会员形式本身没有优劣之分，能否与主体商业模式更好地契合、完成在目标客群中挖掘更多收益的初衷才是核心。三种会员体系带给消费者的感知区别，与商业模式和盈利本质密切：①积分会员体系则广泛被零售公司所使用，但其盈利本质依然是薄利多销的“进销价差”盈利模式，尽管用户端感受可能不深，却不代表它们未发挥会员的作用；②独享型和全家桶会员体系的适用范围并不广，典型公司屈指可数，但取得了为市场铭记的商业成功，更多的是因为它们变革了商业模式，成为市场中有代表性的创新者。

对于会员体系适应的业态，我们认为：1）付费会员更适宜高频渠道。稳定的付费会员体系建立在稳定的消费预期之上，稳定的消费预期使消费者得以评估会员“票价”是否合适，垂直型公司中超市渠道较为理想；2）大而全的电商和综合零售商可以将低频组合为高频。单一品类看，低切换成本使电商比实体零售更难运营会员体系；但综合电商是无限大的百货，能够容纳几乎全部实物商品需求。

（一）丝芙兰vs屈臣氏：免费vs付费，产品力与权益价值是关键

丝芙兰与屈臣氏在会员体系上采取了不同的打法：同为积分制，但丝芙兰以消费量划分会员等级、设置分层权益；屈臣氏会员则具有较低付费门槛，会员不再分等级、权益设置相对简单。二者的业绩分化不因会员体系而出现，但如我们的观点，付费会员本身并不能成为维系客户忠诚的利器，渠道本身的产品力和为会员提供的真实权益价值才是关键所在。

丝芙兰的积分会员立足于头部消费者对新品“快”的诉求，促使会员产生连带购物。对于时尚爱好者来说，买到新品的速度比价格更重要——丝芙兰会员针对头部用户的核心诉求，为高级会员提供了新品优先下单权益。由于会员身份需要年消费量维持，为保持新品优先下单和八折大促参与权，对于在其他渠道购买同价甚至更优惠的一般商品（比如日常美妆工具、消耗品），消费者很可能转向于丝芙兰购买以积累积分。

同为CS龙头的屈臣氏，虽大力推广付费会员体系（根据屈臣氏官网，屈臣氏在中国内地拥有逾6400万名会员），经营效果却差强人意。2012年起，屈臣氏（中国）的收入增速开始低于丝芙兰，2015年后出现业绩下滑。2017年，丝芙兰（中国）店效达到1668.7万元/店/年，屈臣氏为492.1万元/店/年；坪效方面，丝芙兰达到3.8万元/㎡/年，三倍于屈臣氏1.1万元/㎡/年的水平，且以美妆连锁行业增速为界，两者分化明显。

（二）Costco：会员是仓储超市的需求筛选器，并非零售灵药

Costco所代表的仓储超市将零售做成批发，排他性的付费会员源于提供前端稳定需求。会员制仓储超市的基本经营理念是聚集会员的零散购买力，统一向大型厂家订货，压缩中间环节、获得批发折扣，使得会员取得的零售价格尽可能降到最低。

会员为超市筛选出特定用户，其需求集中（精简SKU）、大量（用户基数）、稳定（生活刚需品类），是提高供应链效率前提；会员机制限制了店内客流，是叉车补货的必要条件、亦提升会员的购物体验。因而美国三大仓储超市Costco、Sam’s Club、BJ’s均采用排他会员模式。

会员制仓储超市的盈利模式已经从商品进销差、门店租金差转向服务佣金。 Costco经营目标由扩大进销差转为维持稳定毛利率和净利率，依靠单品规模效应持续降低终端售价、扩大销售规模。从财务结果上看，Costco选择设定2%的会员费率、而商品几乎完全不盈利（商品毛利率与运营费用率基本持平）。常态零售公司净利率水平为3-4%（图中沃尔玛在2017年之前的情况），如忽略运营差异，2%的设定意味着主动出让1-2%的利润给消费者。

Costco经营品类以刚需为主（食品日用等），消费确定性强。1）单会员消费量稳定，销售预测更容易：2004年以来单会员最低消费为2284.0美元（FY2009）、最高2682.8美元（FY2018），高差仅14.9%；2）高续费率保障供应链生产和采购的长期稳定，有利于控制费用率：2004年以来Costco会员续费率维持在86-91%，SG&A费用率维持在9.8%-10.4%区间，继而形成“会员大量&稳定需求—规模效应降低运营费用—低毛利策略让利用户—需求进一步扩张”的正向循环。

（三） Amazon Prime：以免邮服务撬动生态，会员体系助力新业务孵化

电商突破了实体零售的时空限制，理论上可同时兼具“精选”和“丰富”属性：精选可以通过个性推送、综合排序置顶实现；电商无限电子货架则天然是大而全的大卖场。网购用户之间无需时空资源争夺，实体零售中的排他以提高体验的必要性不复存在。

用户粘性之外，线上付费会员中培育体系内弱势业务成为主要作用，典型代表为亚马逊Prime。根据贝佐斯致股东的信，2018年亚马逊在全球拥有超过1亿会员，续费率高达91%；Statista数据显示，17年Prime美国本土的会员渗透率达到59%。Prime会员核心服务为免费两日送达（亚马逊平台非会员4-5日送达且需支付邮费），是美国网购不可替代的强需求（亚马逊的差异化服务能力）；2018年，79%的用户因为配送权益而购买Prime会员。

以物流体验为抓手，Prime会员演变为亚马逊新业务孵化器：亚马逊每推出一项新业务，都会将权限加入Prime全家桶，鼓励用户使用；2007年推出kindle时就将其引入Prime权益，至今已培育为全球电子阅读第一资源库；2014年引入视频、音乐等新板块服务（提价至$99），叠加亚马逊在自制剧、音乐版权方面的高投入，Amazon Video 2017年已有2074万MAU，三年内发展至行业前三位置。

此外，亚马逊通过广告变现获取更多收益：亚马逊生态圈以电商业务为基础，广告推送是高场景关联度的变现方式；不断扩充的Prime权益，扩大了亚马逊业务覆盖场景、将用户更长久地留存于生态体系内，拓展了广告位和广告资源。2017年亚马逊的其他业务（广告与联名信用卡收入，后者体量非常小）增速达197.7%，收入体量在2017年仅46.5亿美元，考虑Prime在高收入家庭的渗透率更高（年收入7.5万美元以上的中产家庭渗透率在59%以上），对标Google/Facebook同期954/407亿美元的广告收入体量，亚马逊广告变现空间仍高。

三、付费会员在中国：难觅差异化权益，回归效率比拼

以沃尔玛Sam’s Club为代表，外资会员制仓储超市1996年已进入中国，但限于收入水平、居住环境、汽车保有量、消费习惯等宏观因素，会员制仓储超市在国内并未如期取得成功，主要玩家多寻求转型或退出，仅剩Sam’s Club坚持探索。

2015年以来，以会员进口电商特购社为代表，线上线下开始新一轮会员制零售体系尝试。本轮零售公司集中发力会员制主要源于两点：1）会员制发展宏观条件逐渐成熟。2）会员制被诸多企业视为流量救命稻草。

国内付费会员制仍处于探索初期。当前行业主要有三类选手：1）实体系：物美、永辉、银泰、全家等实体零售公司，在未见差异化强需求禀赋下，成本效率端的优化可能是竞争核心；2）电商系：阿里、京东、苏宁、唯品会等电商公司，整合跨场景权益的全家桶会员成为趋势；3）创业系：特购社（建立之初即为会员制）、小黑鱼（不依托零售业务）等，直接以会员制精准运营和高效率相互促进依托的思路创业，跳出传统会员制体系内“以强带弱”的经验。

（一）实体类：付费权益尚待探索，供应链效率竞争是核心

我国会员超市1996年就已出现，但由欧美移植而来的独享会员制+量贩超市模式在过去的中国并未表现出良好的适应性。海外经验提供了两种实体零售会员制运营模式：1）积分制（丝芙兰）：将难以替代的服务价值分解到一般产品的重复消费中，刺激弱势产品的销售；2）独享制（Costco）：通过聚焦获得渠道效率优势，形成成本壁垒。但从中国零售的现状来看，前者需要一定的先天资源禀赋，后者或是更切合实际的努力方向：

1. 超市：从消费确定性角度出发，超市渠道的必需属性最强、消费频次较高，是发展付费会员制的品类基础

国内超市对比电商成本优势不明显，或无法支撑稳固的付费会员体系。中国超市的经营较为粗放，以销售费用率+管理费用率（SG&A）评估经营效率，2017年A股超市表现最优的永辉超市（17.5%）、家家悦（18.2%），对比Costco全球经营仍然能控制在11%的水平仍有相当差距。且考虑电商全品类经营带来的整体费用率优势（京东期间费用率14.3%，扣除技术与内容开支后为12.5%），加之电商补贴，线下超市难以形成对比电商的显著性价比优势。永辉会员店的失落折射出现阶段能够支撑付费会员的强供应链建设难度较大。

家家悦采用免费积分会员，2017年会员数量达到463.9万，销售占比76%，保持逐年稳步上升；与永辉试水的付费会员相比，免费积分对消费者的绑定较弱，但效果更稳稳健，不存在经营风险。积分会员对超市的意义在于绘制更精确的消费者画像，更好地预测销售、优化供应链，对比不成熟的付费机制，家家悦免费积分的会员模式看似保守，但实践效果良好。

2. 百货：需求长尾，低频组高频，付费会员体系构建难度较大

银泰是百货付费会员的先驱。2017年8月银泰推出INTIME365会员，365元/年，可享受95%以上品牌9折，至2018年8月底会员突破一百万。由于缺少差异化权益，当前银泰付费会员为企业带来的作用仍停留前端以价换量刺激收入、后端数字化用户信息的阶段。

百货付费会员的运营难点在于，业态本身的需求偏长尾，聚焦会员也难像商超渠道一样构建相对稳定的需求，从而达到优化供应链、提高性价比的作用。同时，面对电商，百货的商品组合不够丰富；对比亚马逊、阿里等大平台，低频更难组合为高频，用户的消费预期不确定性更强、购卡意愿降低。

依据我们中枢假设测算，当前银泰将一位非普通用户转化为会员用户将损失146元，银泰365会员体系当前可能在亏损运营。单纯补贴运营难以维系会员制长期运营，对此我们认为：1）上述假设可能高估了会员转化成本。会员体系稳定大量需求理论上可以优化实际成本和费用结构；2）考虑会员体系带来的销售增加，购物折扣可能在银泰和品牌方之间分摊，而非银泰全部承担；3）会员制建设初期允许一定程度亏损，旨在迅速扩大会员规模，为后续运营优化提供规模基础。

3. 便利店：借力O2O，主动构建差异化权益

以全家为代表，国内便利店付费会员中出现了借力O2O构建差异化权益的新模式。便利店本身是满足即时性需求、定价偏高的业态，性价比优势难建立，亦非消费者的核心期待；距离是便利店独有的优势，诞生了甄会选+全家的会员组合尝试。

甄会选拥有全家门店作推广（直接以实体店消费者为流量池）和存货消化渠道（独享制发展初期可能面临存货周转难题），并以门店为自提点降低运营成本（包邮门槛为188元，依托便利店本身的高频日配，在时效和成本上产生对传统电商的优势）。甄会选成为全家积分制会员主动构建出的一种差异化权益，同时为门店SKU汰换提供指导。此种新模式下或可提高商品的采购和组合效率，实现1+1>2的叠加效果。

（二）电商类：巨头尝试积极，跨行业权益整合趋势显著

电商的竞争同样落脚于效率之争。不同于亚马逊Prime会员在美国提供独有的两日配送服务，中国电商在流量、供应链、商品三个维度逐步陷入同质化，能为消费者提供的差异化服务逐渐消弭，普遍缺少强需求作为流量抓手，回归效率之争。

2015年10月，京东推出PLUS会员，随后网易考拉/严选、每日优鲜、唯品会、苏宁、阿里等主要电商纷纷跟进，电商付费会员体系遍地开花。其中，京东、阿里、苏宁的会员最为典型，最终为用户呈现出的均是全家桶形态。

国内用户对电商会员的付费意愿较弱，聚合跨行业全家桶权益是各家共同选择。根据QM 2018年7月的用户调查，只有8.9%的用户对电商会员有付费意愿，在互联网消费中远低于直播打赏（74.1%）、游戏（67.9%）、视频（62.3%）。电商的定期购物节模式已使消费者产生了较强促销依赖、降低会员日常折扣带来的优惠感受：根据尼尔森2017年对奶粉消费者的调查，62%用户对促销有依赖，6%非促销不买。此种情形下，消费者对电商购物会员的付费意愿不强，补充视频、阅读等高付费意愿的权益将增强用户购买驱动力。阿里、苏宁（依托苏宁集团）均将自身的数字资源加入会员权益，而缺乏生态资源的京东、唯品会则采用了与视频网站推出联合会员的方式弥补短板。

（三）创业类：付费会员与精准运营为起点，逆向而生

会员制和精准高运营效率相互促进，改变流量获取和运营方式，是另一种存量创业思路。海外过往成功的案例多是将付费会员制导入原有的零售业务（Costco建立之初便伴随会员制，但以Price Club等积淀为基础），而近年兴起的会员制电商创业案例中，特购社（自营为主）与小黑鱼（平台为主）的诞生更像是借助会员制“平地起高楼”，以会员精准运营反向促进供应链效率提升。

2017年3月，原途牛网总裁严海峰先生创立小黑鱼，定位会员制的消费服务平台，聚焦旅行、服务和商品销售，其基本逻辑是通过聚合会员的需求、向上游采购权益获取议价，形成服务业的Costco。但我们提出的成功会员制需要具备的两大要素——难以替代的差异化服务，或者领先的效率——在小黑鱼上暂时还未体现：

1）替用户精选生活服务以创造价值本身值得商榷。用户生活服务需求本身长尾，以大数据推送为用户筛选“性价比选择”（比如出行酒店），在当下的技术条件下，效果与效率尚无法保证。

2）权益采购未显示出成本优势。小黑鱼权益中，充话费、看电影等高频消费本身就是便捷的数字化服务。会员通过小黑鱼购买、小黑鱼向上游统一采购很难实现供应链效率提升。商品销售对比综合电商则更难言成本优势（会员体量较成熟电商及零售公司仍有较大差距）。

四、投资建议：关注会员制下的思维变革与效率提升

总结典型公司经验，成功的会员制主要为零售公司带来三类价值：1）以丝芙兰为代表的积分制会员，将难以替代的产品和服务价值分解到一般产品的重复消费中，刺激弱势产品的销售；2）以Costco为代表的独享制会员，聚焦前端稳定&大量需求，反向优化供应链效率，形成难以取代的成本效率优势，将零售“批发化”，改变传统零售进销差盈利模式为批发服务费；3）以亚马逊Prime为代表的全家桶模式，则站在更高的生态角度考虑用户粘性和变现，会员制在零售主业让渡给会员的权益将通过广告、内容等多种变现途径回收，并实现对生态内原本弱势业务的孵化培育。

成熟的会员体系根植于优秀零售公司禀赋基础，旨在充分调动和发挥自身资源禀赋，即“锦上添花”有余，“雪中送炭”不足。且从海外案例来看，无论何种会员制，其成功的基础来源于两类禀赋基础：1）难以替代的差异化产品与服务；2）领先的成本效率优势。

国内现状下大多数公司不具备典型差异化的产品与服务能力，会员制竞争仍然落脚供应链效率比拼；我们所期待的是优秀公司在会员理念与存量思维下，运营策略变化带来的效率提升。建议关注三类投资机会：1）积极尝试会员制的优秀零售公司。2）关注新型创业类带来的商业模式突破。3）全家桶中的弱势业务。

风险提示：

会员权益机制设置不当。

会员体系建立后无法在商品及经营策略中作出有效转型。

会员续约率下滑。

宏观经济波动导致消费需求变化。

以上内容节选自我们2019年1月9日发布的深度报告《存量突围系列之一——付费会员体系：构建存量用户的升维运营之道》，欢迎联系我们交流探讨并索要报告全文！

感谢实习生童若琰对本文的贡献

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广发商贸零售团队——坚持前瞻、深度、客观的独立研究态度，坚持优质原创研究成果输出。2015-2017年新财富批零行业第四名，2017年水晶球分析师第一名，2017年金牛分析师第三名。