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欧赛斯16大企业增长机会之会员运营驱动增长之蔚来模式研究

蔚来用户运营策略：涟漪模式

“我们的商业模式的运营策略相对也是不太一样，传统车企大概都是一个销售漏斗模式，所有人都在看这个漏斗。其实蔚来的模式是销售漏斗+涟漪模式，在一般的车企里，用户漏到车卖完了就结束了，咱俩一拍两散拜拜，后面都是第三方的事情（如经销商或总代理）。在我们这到了一个池子里面，这个人会产生一个涟漪，就像一滴水落到湖里面，不断地扩散到第二圈、第三圈、第四圈，以后又会回到漏斗模式，形成一个涟漪。”

1. “涟漪模式”下的三步走

蔚来的涟漪模式，是基于市场现状所作出的三个基本判断：

首先，制造涟漪的水滴，掉入的水盆要足够大，涟漪要荡得起来；

其次，水滴下落的势能要足够大，足以掀起波澜。同时要有足够的水滴持续掉下，不能让水盆回归平静；

最后，水滴要滴在水盆正中央，让涟漪呈现圆形扩散。

（1）首先要做的是选择“水盆”，也就是蔚来将逐鹿的战场

秦力洪表示，他们在2014年创业之初起就坚定地选择了纯电动汽车这个创业方向，彼时中国新能源汽车的销量才仅有10万辆。而根据国际咨询机构Frost&Sullivan公司的预测，到2022年中国新能源汽车销量会提升至360万辆。对于初生的蔚来而言，这个水盆显然够大。而更重要的是，随着中国新车增速降低到5%以下，我国汽车市场正式由增量市场跨入存量市场。在这其中，由消费升级驱动的购车需求将成为主流，这是中国本土汽车企业实现品牌向上的好机会。因此，豪华品牌的用户群体消费能力更高，未来想象空间更大。这对于试图打造高端电动汽车品牌的蔚来而言显然也是一大机遇。

（2）其次，蔚来需要为营销与品宣让制造势能足够大的水滴，并持续让水滴滴入水盆

换句话说，蔚来制造的事件既要具备足够高的格调以树立品牌高度，也要具备足够多的数量，以便在量产车型没有推出的空档期，持续输出品牌存在感。为此，蔚来把自己的“NIO”品牌发布会放在了伦敦，并同期发布了“全球最快电动超跑”EP9。尽管这款售价超过千万元的跑车跟大多数人都没有什么关系，但它在全球范围内吸引了相当多的关注。更令人叫绝的是，这款车在随后的一年多时间里在全球各大知名赛道中不断刷新了由它的燃油车或电动车前辈创造的圈速，形成了一次次持续事件传播。最后当EP9在2017年“回到”国内后，这款车又出现在国内各大赛道上，为媒体和蔚来用户提供试乘体验（首批EP9共有6辆，分别赠与了蔚来汽车的6个主要投资人，分别是创始人兼董事长李斌、车和家创始人李想、京东集团CEO刘强东、小米科技CEO雷军、腾讯公司CEO马化腾和高瓴资本创始人张磊——都被用来试乘）。对于很多国人而言，与EP9的接触是他们人生中第一次赛道体验，而电动超跑自身优秀的加速体验和这款车的拉风外形给大家留下了足够深刻的印象。

实际上，EP9只是蔚来事件营销里“大事件”中的一个。除了NIO Day和车展，蔚来还从2017年以来举办了超过500场线下活动，参加人数超过20万人次。秦力洪透露，蔚来在2017年城市服务团队还未成熟之时，便组织了200场线下活动。随后，这些经历也将在参与者的微信朋友圈中再次发布，进一步扩大传播范围。值得注意的是，蔚来的每次活动都安排了专人拍摄照片并精心修图，最终将挑选出的照片提供给媒体和用户。因此，不论是媒体报道还是用户朋友圈，与蔚来活动相关的信息往往充满了“高端感”，无形中也塑造了未来的品牌。

由此可见，蔚来极其重视事件营销对于公司品牌塑造的作用。而这些活动的最终意义，便是吸引更多人关注蔚来，进而成为蔚来的用户。

（3）最后，蔚来需要在茫茫人海中找到自己的核心“死忠粉”，让他们用口碑为水滴“推波助澜”

秦力洪透露，鉴于“本土高端智能纯电动汽车”本身就是过去中国市场中没有的新生事物，因此蔚来在塑造品牌之初并没有对用户群体进行明确的“画像”。在他看来，蔚来的核心用户可能来自各个年龄段与各行各业，因此公司选择采取举办大量线下品牌活动的方式吸引更多人来参加。在这其中，注定会有一些人充分认同蔚来的品牌内涵，进而成为核心用户。

· 邀约制活动：“这些活动都是邀约制，让我们和用户进行了面对面接触。”“从此，我们的品牌面貌和主张高频且充分地展现给了大家。慢慢地，喜欢蔚来的人自然会聚集过来。”在上述这些活动中，工作人员都会推荐现场观众下载蔚来APP，注册成为用户。而蔚来官方也会通过线上签到、线下扫码打卡等方式为用户发放积分换取礼品，吸引其持续打开、阅读APP内容，参与线上社区活动。这种做法让蔚来不用耗费大量的推广成本，便可持续与用户进行线上直接沟通。相信在新造车企业们的APP中，蔚来的打开次数很可能是最多的。

从创始人到每一个员工都在与用户在第一线沟通。在这些活动中，蔚来的高管们可谓是“亲力亲为”。在上海车展上，秦力洪和蔚来负责用户发展的副总裁朱江连续十天，每天安排一小时时间为几十个蔚来用户进行展台讲解和交流，“坚持到了最后一天。”而在其他的各场线下小活动上，蔚来的高管也尽量出现，直接与参与者面对面交流。在全国几个地方的多次活动的现场，亿欧汽车记者都能有用户热情地跟李斌、秦力洪和朱江打招呼聊天，像老朋友一样。

涟漪模式

涟漪模式：砸下去的石头以及第一圈的水波叫做核心用户圈层，通常来说老用户以及铁杆粉丝，从第一个产品就开始追随我们，是我们坚强的拥护者，然后第二、第三圈的涟漪就来了。

居于最中间的是核心车主，占到车主总群体的10%左右；外围是其他车主用户，对他们来说只是买了一台车而已；再向外是意向品牌用户，只是购买的时机还没有到来；最后一层是只关注用户。由此组成了从满意、好感、喜爱，到用户购买的螺旋模型。

（1）涟漪形成的过程

首先交朋友，接着发展志愿者，后来是用户开始把这个企业当成自己家的事，主动承担义务。

· 早期我们邀请用户，后来用户越来越主动参与我们的活动。

· 2018年我们有了第一届NIO Day的蔚来用户志愿者，他们主动在蔚来的大型活动中给我们站台，从分发门票引导秩序到接送机。

· 每年有超过一千五百名的自发用户志愿者，他们周末会到我们的展厅里面站台，给新用户推荐车，讲述他们自己的用车体会，好的和不好的体验都会讲，这比我们自己员工介绍更真实可信，很多志愿者都是身价过亿的大老板（某北京用户，上市公司的老板，身价过亿，在我们展厅连续站了20多天）。

· 部分用户开始把蔚来当作自己的公司，用户觉得推荐车是一个很自然发生的事，一些比较熟悉的用户会开玩笑说：“我这个月的任务没完成，只给你们推荐的两三台车，我保证下半年努力的。”

传播的最终形态是陪伴，品牌和用户的关系，从消费者和商品逐步演化成朋友，朋友之间会互相帮助，会互相贡献自己的资源，以此帮助彼此的成长。

（2）激励机制

与传统模式更关注如何让用户从“关注者”发展为“拥趸”相比，蔚来的涟漪模式更关注如何让核心车主满意，成为涟漪的中心。为此，蔚来构建了多种激励机制。

①物质激励，蔚来积分官方汇率是10：1，积分在蔚来的社区里扮演着血液的作用，极大地促进了用户的活跃度。我们会为用户创造各种各样的价值，对未来社区内创造很多价值，让他能有更好的体验，这些积分可以实时兑换蔚来很多的服务，例如充电、配件购买，同样可以兑换蔚来自己设计的很多礼物。

②精神激励，用蔚来值来体现。蔚来值是蔚来用户在品牌社区里面的终身有效的信用体系，社区有很多事情要靠用户投票来解决。举个例子比如说我有一万点蔚来值，旁边朋友有300点的蔚来值，我们都去参加蔚来发起的投票，我投一票值一万票，旁边的朋友投一票只值三百票，不断促进这种长期的忠实的用户在社区里的发言权，依靠10%忠实的用户可以来决定这个品牌发展的方向。

③成就体系，为了让蔚来与用户之间建立更加深入的连接，李斌在2019年1月设立了蔚来用户信托，并将个人所属的5000万股股份转制信托名下，社区用户可以参与股票收益分配的讨论与建议，并从中受益。

· 这一信托基金受益的使用有4个方向，公益、环保、运维以及“社区认为有必要开展”的项目。

· 用户信托基金的管理由8位理事和一位信托保护人组成，由用户选举产生，两年一换届。

· 根据今年2月，当届EP Club车主人均卖车25台，“有车主已经卖了160多台车。”这意味着，能参与用户信托这个游戏的，大概率相当于蔚来的经销商圈子。

做个不恰当的比喻，如果线下的NIO House/Space是骨架，线上的蔚来APP是肌肉，那么，涟漪模式就是蔚来用户企业模式的灵魂。正是基于线上、线下与涟漪模式的三位一体，蔚来练就了其他车企难以效仿的全天候营销能力。

对于这个商业模式，张羿迪又补充到：“要能做得好（指涟漪模式）完全是靠用户运营的。我们这边是有一个商业判断，我们觉得商业到了最终的时候，可能会是以产品和服务为连接的社区和社群。”并且给出了三个观点：

第一，未来成功的企业、经营模式将来我们认为都会过渡到用户经营的模式；

第二，一个企业的核心竞争力是你的用户运营能力；

第三，你的企业核心资产是你跟用户关系的深度。

（3）用户的构成

Early adopters（早期用户）

蔚来的车价格比较高，40万左右的价格，有钱人什么样的人会在现在这个阶段接受一台电动车，这是很重要的事情。Early adopters主要限制在三个类型的用户里面，或者三个行业用户里面。第一个是科技行业。第二是金融行业，包括银行、证券，还有一些投机者，泛金融行业的人。第三是时尚和文化行业，包括服装，跟美、传播、文化、电影相关的行业从业人员。这三类人有一个很强大的特点，首先，他们是New money，在15年前，这个行业里面没有绝对的富有的人。比如传媒行业15年前绝对富有的人可能是电视台台长，或者是某一个杂志社的主编，这些杂志社往往都是一些公立的角色，而不是私营企业，同样其他的行业也是一样。这个过程中，他们会引领整个行业不断向前消费。如果我们投广告，也会投入到这拨人，这也是未来我们在做销售模式的过程中有很大的不同，我们在汽车销售的模式过程中，会有一个很大的拍卖系统进行管理，一个漏斗上面有多少人知道，有多少人试驾，多少人去交付了定金，多少人准备买车，一步一步走下来的过程。

蔚来把这个过程拉平变成一个涟漪型的过程，把真正购买了电动汽车的人的声量放大，让他们影响更多身边人的模式。让他们给我们推荐客户，去成为新的新能源汽车车主。在蔚来，我们把这件事情叫做联姻模式。所以我们创立了非常多的社区，使用了APP这样的平台，让我们的用户有这样一个维度在线上和线下不断发挥他们在这件事情中间的能量和热量，把他们自己觉得做的对的事情影响更多的人，也影响了我们在市场上面广告的投放。

“孩子他爹”的画像（

蔚来最早期的车主（ES8）的定位基本都是“孩子他爹”的画像，90%左右的男性，其中ES8创始版平均36岁、80%有孩子、月收入平均五万左右，本科以上73%，私有企业主将近60%；

3. NIO APP的连接作用

蔚来的用户模式与传统车企的不同点在于，蔚来非常擅长把来自五湖四海的车主，通过NIO App这个共同的载体走到了一起，而且还能让大家形成很好的朋友关系。这样的运作模式在之前很长一段时间内，更像是汽车论坛、车友会做的事情。

NIO App主要作用的关键词：“连接”。这里的“连接”，除了包括连接车本身外，更主要的核心是连接人、连接信息、连接生活方式、连接服务。通过NIO App，可以把蔚来的高层、员工、车主、粉丝连接在一起，行程一个类似于论坛、社区的网络环境，而这其实就是蔚来的用户运营思维。张羿迪抛出了一个概念：社区即城市，他说：“我们有多少资讯、多少次阅读，这些阅读量什么的。这里面有一个概念，社区是什么？我的概念是社区即城市。”“互联网是什么？互联网有点像独立于我们真实世界上面的另外一个纬度世界，一个数字的平行世界。这个平行世界里面，每一个互联网公司或每一个产品的概念是圈地，把用户圈到我的地里面，圈完了以后发现这些人特别容易流动，城市与城市之间、产品与产品之间流动。他们要想另外一件事情，如何让圈的这些人尽可能留在我这里，所以他要建城市，在我的理解里面叫：社区即城市。”与用户社区理念同时被提出的，还有NIO App基于它的服务人群所打造的“三大创新体验”，叫做内容与社交的创新体验、生活方式的体验以及购车、用车的体验。

这个App在上线三年半以来，进行了83次迭代，基本上是每半个月一次的节奏。目前App注册用户数超过120万，日活超过12万。“我们社区里面有五万多用户，四万车主加上一万多登记的共同用车人，他们通常是先生、老婆、儿子、女儿、爸爸、妈妈直系亲属，这些人我们定义为用户。我们还有二十、三十万活跃围观群众，App里面的粉丝非用户状态，还有大几十万App里的围观群众，这就是我整个基数。”　在NIO App里面有600万个互相关注的好友关系，还有500万个关注，有6500个社区，一共发了3000万条消息，其中还有80万个积分红包。而蔚来做这些就是希望用户在这里面成为朋友，并且这是一个可以直接沟通的平台。

NIO App除了把用户和蔚来公司的员工汇聚在这个平台中沟通、交流外，还设立了多个带有服务属性的“人设号”，解决一类问题，背后可能是一个团队在运营的。比如说NOMI它其实就是一个小团队，解决跟NOMI相关所有问题、小能是负责加电、小飞侠是负责维修、百晓生是负责所有购车政策跟买车相关等。

张羿迪表示，内容和社交体验要达到的目标是：

第一、满足了用户的即时或沉淀的情感表达和诉求，以及反馈和需求；

第二、我们给用户创造了跟汽车厂商平等而直接的沟通方式；

第三、我们创造了一个全新的社交平台，形成了一个新的朋友圈。

NIO App未来发展方向：智慧社区

今年的5月8日，蔚来发布了NIO App的4.0版本，算是进入到智慧社区第一个版本。并且预估，会在今年的年底或明年进入到第三个阶段。第三阶段被称为“用户与蔚来的社区生态”，希望实现的目标是蔚来所有的用户能够在这个社区里面跟蔚来形成一个真正的生态。

张羿迪说：“我们用户有很多是企业主，有自己的产品，他们完全可以把蔚来这个社区的平台变成自己的营销渠道，蔚来的车主收入都是很高的，全中国能找出几个把这么高一群收入的人聚合在一起的社区？这个社区非常有价值的，如果说我们把用户的价值和它作为自己本身商业或社会属性的能力，一起结合起来利用蔚来平台，会形成更好的一个社区和商业生态。那个时候大家是一个共存的关系，现在大家还是平等朋友的关系，到第三阶段让这个社区和生态以及用户和蔚来变成共存的关系，那是我心目中100分的第三阶段要做的事情。”

NIO Life

· 什么是NIO Life？蔚来版的“原创设计生活方式精品”。

· NIO Life产品定位明确，以家庭用户为主。其中蔚来目前的产品ES6、ES8都是主要面对的是以家庭为主的用户，他们很多都是70后、80后，一、二线城市的核心家庭。

· NIO Life的核心是设计，合作设计师超500位，“选品”的原则是价值观的吻合。不是“贴牌”不是“赠品”。刘婕：“NIO Life主要的核心就是设计，我们从创立初期以原创设计为基础的生活方式品牌，我们有蔚来自己设计师、NIO Life的设计师、包括外部设计师加起来有超过五百个设计师。

秦力洪：“我们NIO Life主要在做的事，是通过一辆车来丰富和提升你的生活方式，有一个蔚来所倡导的生活方式和审美标准，这种我们定义的生活方式和审美标准反过来会定义人群，而人群选择品牌，人和人之间相处起来比较快乐。”NIO Life从字面意思来看，可以理解为是一种“生活方式”。用官方的话术就是：NIO Life整合全球设计资源，与英国、意大利、北欧、亚洲等地的独立设计师和顶尖设计学府合作，用有态度、有故事、有设计的精品创造愉悦的生活方式。“这些商品主要包括八大品类，分别是服饰配饰、旅行箱包、科技产品、家居产品、车生活、车模玩具、酒店体验类以及食品。目前这些产品已经成为了NIO Life的固定八个一级品类，其中服饰是这些品类里面销量最好的。”

NIO Life部门成立2年、团队不到40人、发货超过185万件，部门实现微利。对于NIO Life团队的盈利模式，秦力洪给出了一个新的名词：模拟利润中心。具体来说，就是这微利包括部门所在财务上占的工位、用的电、物业费等，这些费用都会分摊到NIO Life部门成本里，在这个情况下盈利。也就是说，得具备自己养活自己的能力，但是不指着你挣钱。

NIO Life目前的状态，服务的对象主要是蔚来的车主以及那些对蔚来品牌感兴趣的粉丝人群。因此，对于这部分精准用户群体来说，购买NIO Life的商品，不仅仅需要的是一个质量可靠的产品，更需要的是通过这个产品能获得或者说体验到蔚来品牌的感知力、号召力，甚至能有一种带入感。因此，对于刘婕所带领的团队拉说，只要是NIO Life的产品，不管贵和便宜，必须奠定蔚来这个品牌给人审美的感觉。

NIO Life的核心价值分别是：打造IP、打造好产品和用户运营。第一、做设计和IP，得有原创设计的能力，得有打造IP的能力；第二、这个产品本身就是一个产品力很强的产品，而不应该是因为贴了一个蔚来Logo它就可以卖，不可能的！产品本身抹去蔚来Logo，也得是一个产品力很强的商配；第三、用户运营，蔚来的核心就是在做用户运营，我们也是通过无数个产品跟用户在建立关系，我们跟用户之间的关系非常紧，包括我自己就在很多群里，有质量问题用户会第一个@我，我就是他们最大的客服。

4. 用户运营体系建设

（1）投入

第一是投入，就是在用户服务方面，蔚来花大精力去构建了一个前所未有的服务体系，比如说换电，你们是用实打实的投入构建了一个非常高门槛的服务体系。

李斌一直说把用户当朋友，说蔚来是一个服务至上的企业。如果自己的产品特别好，不谈用户关系，也是一种营销方法和模式。但对我们来说不仅需要非常好的产品，更重要的是服务。如维修、保养、充换电方面，我们确实投入了大量的资源，以保证成为车主之后享受到的服务和体验也是非常好的。蔚来是买服务送车，买了一台价值四五十万的蔚来车，但是服务价值上百万。

（2）价值观

第二是价值观，从李斌开始贯彻到每一个员工大家共同认同的价值观，把用户当朋友，李斌不是有一句话吗，叫“傻傻地对用户好”。

从创始人李斌一直到我们每一个一线人员，都可以没有任何架子地与用户沟通。区域总经理也好，创始人也好，和用户沟通都没有任何架子，真的像朋友一样对待用户。用户发的每一个帖子我们都很重视，相关的同事都会自己去回复。线下接待每一个用户的时候，无论是处理用户反馈还是做内部培训，我们都会想怎么处理这件事，会先想想如果是自己的亲戚朋友发生这样的问题，会怎么处理。我们是用这样的思想态度对待我们的用户，这也是积攒人品很重要的组成部分。

（3）充分授权的组织方式

这个独特的授权方式是非常重要的，因为用户端的问题千千万万，很难用一个标准化的管理手册，从上而下地规定好，怎么做用户服务。所以只能用价值观+充分授权这样的方式，来实现整个组织“傻傻地对用户好”。

文化先行：第一，从创始人开始，他们就以身作则；第二，我们内部经常会讲很多案例，比如说一个小哥给用户送车的时候，等用户的时候他会给用户把车擦一擦，给用户还车的时候会放一盒点心等等。我们宣讲这些案例，就如同英美的判例法，在公司组织里会形成影响力，大家知道，虽然不是成文的规定，但这是公司价值观提倡或者认可的行为。

我们首先选择相信每一个一线员工，希望一线的服务人员可以充分发挥自己的主观能动性，这里面可能会涉及到尺度的把握。有些做法如果有点过头，我们会采取事后复盘的方法。首先判断他们的初心是不是对的，是不是希望把用户服务好。只有违反价值观的行为，我们才会做一些严肃处理，除此之外，我们通常会通过事后复盘案例研讨的方式来解决，看初衷和做法是好和不好的，形成内部判例，然后宣讲告知大家。

用户关系部门：

用户关系部更像一个制定用户关系规则的部门：用户什么行为是我们鼓励的行为，我们怎么去激励这样的行为，用户应该得到什么样的反馈；当用户有投诉或建议的时候，我们怎么样解决。

用户关系的维护不是我这个小团队可以完成的，是一线的每个人都在做，我们和公司各个部门配合，比如涉及到APP端的用户维护，我们有一个APP的产品团队，比如说涉及城市端的运营，我们就和各个区域做用户关系的维护，还有像服务维修，电源等等。所以整个大的用户体验的集群当中，每个人都充当了角色。我们的核心职能，第一制定规则，第二就是检查结果，进行监督和反馈，这个是我们做的最多的事。部门考核指标：用户满意度。

（4）总结

首先蔚来有独特的价值观，关怀人、尊重人的价值观；

第二蔚来有一套独特的组织方法，这套组织方法可以让基层员工得到充分授权；

第三蔚来在用户身上投了很多钱，是很大的一笔，前提是蔚来确实曾经很有钱；

第四个还是比较独特的一点，蔚来由于早期的高举高打，树立了一个非常好的品牌。你们吸引的早期种子用户，总体来质量是相当高的，一定程度上决定了整个蔚来用户社群的基因。

5. 问题：蔚来模式能否复制

很难复制，这和一家公司的DNA相关。

1）李斌作为一个日理万机的CEO，他可以每天晚上在各个用户群里面和用户做互动。举一个例子，我们去年NIO Day招募一些用户顾问团，一起参与到我们的创意或者用户信托当中来有很多个用户报名，但只选了其中几位，剩下的没有入选的，斌哥一个一个地给他们打电话，感谢报名参加这个活动，抱歉因为名额原因没有入选，但是期待下一次活动参与进来。

2）自上而下形成的企业文化，不管是谁，只要看到APP有用户有疑问，即使和本职工作没有关系，大家也会去尽可能解答疑问，和用户在群里做互动。

比如说对我们贡献度最高的用户，以前每年会准备一些礼物，礼物可能也不贵，当时用户拿着也挺高兴的。后来我们给这些用户写一封信，每一封信都是定制的，这里面的内容都是回忆你给我们做的贡献，你在此刻上发表的内容，每一封信就是为个人而写的，有的用户看到特别感动。还有在服务端，用心的小举措。比如交车的时候，在车上放一张即时贴，手写温馨问候，特别准备的食品，为他准备一个温馨简单但是又是高度用心和定制化的提车仪式等等，目前来看这些花费并不多，但是用户很满意。