近年来，三大运营商都在极力抢占宽带市场份额，而IPTV（为与工信部保持一致，已包含中移动魔百和业务）则是固网宽带提升宽带用户粘性的重要手段。而随着宽带市场在2019年底达到饱和，早在4年前就被运营商定位为“战略性基础业务”的IPTV，将从2020年开始再次成为三大运营商新一轮家庭市场竞争的重要战场。

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事实上早在2012年开始，以中国电信IPTV为代表的运营商家庭大屏业务就已经开始逐步通过引入更丰富的内容来提升用户活跃度。在2019年底，三大运营商的IPTV业务已经基本聚集了国内版权市场上的大部分内容，某些IPTV业务大省的内容覆盖率甚至已经已经超过优爱腾的任何一家。而随着内容的极大丰富，IPTV面向内容的运营也经历了三个阶段，而且在运营策略也逐步开始分化：

图 1 IPTV内容运营的三个阶段（以影视综少内容为例）

内容运营的初级阶段也是IPTV业务发展的初级阶段。此时电信运营商与广电牌照方都处于合作摸索阶段，运营商主要负责用户发展而广电牌照方则负责基础内容、增值内容的引入及运营，用户对内容的选择也是受限的。

内容运营的中级阶段是随着IPTV用户量的快速提升而到来的。优爱腾、芒果等互联网视频公司开始逐步尝试进入IPTV业务，而电信运营商也开始不甘于在内容方面完全依赖于广电牌照方，因此双方开始在IPTV内容上的逐步展开博弈。电信运营商开始自己尝试引入互联网视频内容，而此时的互联网内容相较IPTV具有更强的品牌号召力，而互联网公司也希望将IPTV作为其用户流量导入的一个渠道。因此，此阶段的优爱腾内容更多的是以“品牌专区”的形式采用独立计费点在IPTV上呈现，而电信运营商和广电牌照方在内容运营权的争夺也转向内容引入权及EPG首页推荐位运营权的争夺。

值得注意的是，由于运营商IPTV分省运营的分裂状态，优爱腾优质内容在各省的落地催生了“业务落地SP代理公司”的崛起，也正是因为他们的活跃使得IPTV的运营产生了更多更好的创意，极大促进了IPTV运营及技术体系的发展。而对于用户来说，则能够根据自己个人对品牌的认知度选择订购一个或多个专区产品。

图 2 IPTV品牌专区示意

随着内容覆盖率的提升及用户数快速达到亿级，运营商开始寻求对内容更多的掌控力，此时内容运营开始进入高级阶段。在这个阶段，随着广电总局相关政策的发布，电信运营商和广电牌照方间博弈的大格局也已基本已经尘埃落定，因此此处将两者统称为“（电信或广电）运营商”。基于对用户在内容偏好、使用习惯等方面的不同理解以及对运营掌控力的不同要求，运营商在IPTV的内容运营方式上开始呈现分化：

多CP内容融合包模式

认为“用户喜好更偏向于按分类进行观看，且认为自己运营能产生更大的价值”的运营商，开始尝试“去SP专区化”，将内容按影视综少等分类进行重新划分，并自己进行垂直分类的运营。在这种模式下，原有的专区SP开始逐步分化为纯粹提供内容的CP、提供代运营服务、提供EPG开发及运营平台的技术提供方等三类角色继续参与IPTV业务。运营商则开始亲自下场参加比赛，既是裁判员又是运动员，IPTV业务收入的提升完全依赖于其对CP的控制力以及自身的运营能力。

这种模式的好处是将IPTV业务完全看做一个整体，并根据用户可能的分类兴趣点进行内容的整体组合，使得内容组织形式更加聚焦且与用户已有的基本认知保持一致。但存在的隐患在于可能会由于对内容运营能力的“过度自信”而使得运营思路单一化，过渡依赖于头部内容的引入，无法继续保持专区运营模式下各家SP运营思路“百花齐放”的特色，进而导致用户活跃、观看时长、业务收入等各项指标的快速下滑。

多专区产品组合包模式

认为“用户更看重整个IPTV产品的性价比、保留SP独立专区能保证其运营积极性”的运营商，则开始尝试建立“ 超市模式”。在对用户平均ARPU值进行测算后（例如，ARPU值为30元/月），直接将所有SP产品组合为一个定价高于ARPU值得大产品包（例如，40元/月）进行统一售卖，同时还保留各家SP的独立产品包。基于“是人都喜欢占便宜”的思路，将原来“价值几千元”的业务一次性卖掉，认为这部分“贪婪”的用户能够直接完成ARPU值的提升。同时，因为SP依然保留了自己的专区及运营权，基于“长尾效应”头部高收入的SP并不会因为组合包模式而导致收入大幅下滑（因为用户每天的有效观看时间是无法突破24小时的物理上限的，优质SP也不会因为改成组合包后导致内容质量急剧下降）。

图 3 某省移动运营商全站组合包示意

这种模式对于运营商的好处是显而易见的：只要牢牢把握住EPG首页的运营资源以及组合产品定价权力，继续保持自己裁判员的身份的同时依然能够实现整体业务收入的增长；而SP们则继续保持运动员的身份，同时会根据“带动组合包订购会得到更多分成”的规则更加卖力的引入内容、提升专区运营水平。但这种模式可能存在的隐患在于：对于所有IPTV SP专区采取“一刀切”全站统一打包销售，看似是提升用户ARPU值的最简单、最直接、最快速的手段。但个人这种模式只适合于影视综少、音乐等内容重合度高、使用频次高、强调运营能力的专区，而对于教育这种稀缺资源集中、访问频次较底的业务来说则可能会造成伤害。用户在订购时可能会产生疑问：明明我家孩子只有小学一年级，为什么非要把初中到高中的课全部都买了？虽然保持SP独立计费点有可能会避免出现这样的问题，但其实际效果以及对资源稀缺型SP的影响，仍需要按内容类型的不同进行独立观察才能最终得出结论。

相应的，在运营商内容运营思路的不断调整过程中，IPTV整体的技术系统架构也在不断的发生着变化，以适应越来越复杂的内容运营诉求：

图 4 IPTV从内容运营向用户运营的系统架构演进思路

就目前阶段而言，各家广电牌照方、电信运营商在内容运营手段上已经基本具备了一套完整的打法，而在系统架构上也基本已经开始或完成了BI数据分析、营销活动、内容专题制作、广告等方面能力或系统的构建（不要好奇为什么广告平台会竖着画，那是因为作者一开始忘记加上了、后面又懒得重新调整，大家凑活着看吧），而内容运营方面则依然需要很长一段时间的摸索与试错才能最终形成稳定的思路和方法。

单就整个系统架构而言，个人认为除了对已有系统的持续优化之外，在技术层面已经可以开始提前规划考虑“如何实现业务系统之外资源或权益在IPTV上快速销售”的问题。之所以需要开始考虑这个问题是基于这样一种考虑：用户多样化的需求不应被局限在看视频，而应该能够通过IPTV平台获得更多的业务外资源（线上或线下），那么就需要有有能够为用户保存此类资产的载体以及手段，而且这类资产应该是能够被用户随身携带或使用的（例如手机客户端或微信小程序）。一种可能可行的思路是：以卡券方式进行外部资源的虚拟化封装（没错，就是电商的各种商铺折扣券或现金券），并使用虚拟卡包（没错，就是电商的卡包）来进行资产永久或半永久性存放。

事实上，IPTV应该不仅仅只是内容分发渠道，而应该成为更广义上的资源销售与推广渠道，运营商的大屏业务需要从内容运营逐步向满足用户多元化需求的“用户运营”方向演进。

在所谓“用户运营”尚未被充分论证的情况下，对于内容运营依然是IPTV当前最主要的工作，但问题在于：是不是引入更多的内容就会有更多的收入呢？不幸的是由于国内复杂的政策环境及产业链结构这个问题很难被证明。但我们不妨畅享一下，如果有一家公司没有受到政策的限制、拥有海量的内容、具备强大的内容自制能力、强大的大数据及智能推荐技术能力，是不是就能够战胜市场呢？没错，这里说的就是Netflix。

图 5 Netflix商业模式示意图

Netflix主营业务的核心商业模式非常简单：收入 = 用户数x会员费。这种简单的模型使得Netflix一直被华尔街追捧，使得Netflix是过去10年中投资回报率第一高的股票：用户数的增长即是收入的增长。通过投入优质内容吸引用户，用户付费形成收入增加，再继续投入内容，增加用户粘性，获得更多用户和更多收入。当内容力足够强的时候，还能对会员费用进行进一步的“优化”，提供更多样的、涵盖高客单价的会员服务付费组合包。

虽然嫩多人都认为Netflix 正在像模像样学习 Amazon，用利润和现金流买增长的故事。而一旦“规模化”它就可以适时削减内容（和营销）的支出，未来在边际成本降低的同时，付费价格也有不断提升。但是实际上在视频内容领域并不会产生像亚马逊一样的商业逻辑。

图 6 Netflix股价与订阅用户的关系

但事实上，Netflix耗费巨资购买内容的模式在近年来却正不断受到质疑。因为在内容领域存在以下一些“基本常识”：没有人会永远消费相同内容，所以内容本身需要推陈出新；没有人会只消费一类内容，所以内容需要通过更新速度刺激用户；没有内容适合所有受众，所以新内容在垂直领域会越分越细；

从这个角度来看，Netflix最近几年大力气购买和制作新内容，到底是为了获取新用户还是留住现有用户？实际上无法准确的衡量新增内容对获客和留存的影响因子，因此采用更加简单粗暴的方法来估算：假设新增内容成本都用于获取新增订阅用户，即内容支出增量应作为新增用户LVT指标中成本的一部分来计算。

一般而言，评判订阅业务好坏的通用思路是对比获客成本（CAC，Customer Acquisition Cost）和客户终身价值（LTV，Life Time Value），前低后高为宜。CAC获客成本的计算方式比较简单，用营销费用除以当期新获客数即可。通过调查了解到Netflix的获客成本约为75 美元。采用传统的LVT/CAC统计口径来看，Netflix 的用户增长良好的情况下，尽管 LTV/CAC 在下降，但其比例始终大于2。也就是说，用于获客的支出能够带来至少2倍以上的用户价值。

图 7 2014 年以来 Netflix CAC/LVT变化情况（TTM 平滑）

根据以上的推论来看，即使Netflix全球市场发展陷入瓶颈也能够支撑公司的良好运营，也就是说“Netflix陷入用户增长陷阱”这样的说法是完全错误的。但从公司运营的角度来说，“永远增长”这样的“神话”真的存在么？实际上这种计算方法隐藏的陷阱是：假设用户一旦被“获取”后就会老老实实的一致付费，即不考虑用户流失、二次获客等情况。

由于Netflix自2010年以来不再公布其用户流失率，此部分数据可以参考美国本土已经发展到头的有线电视的用户流失率：每季度约 7%。同时，将Netflix持续走高的内容购买成本也一并纳入考虑后重新进行计算则会发现：Netflix的LVT/CAC曲线变得不那么好看。

图 8 整后的LVT/CAC曲线

根据以上分析可以看出，即使是像Netflix这样的公司，当整个市场饱和时，新增内容并未能有效阻止用户净流失。而Netflix在从2016Q1至2017Q1的快速下滑正值Netflix在美国本土市场用户新增乏力而海外市场拓展不力的阶段。既然连Netflix这样的公司在支付高昂的内容成本以换取海量优质内容的情况下都无法带来足够的新增用户，或者说无法阻止老用户的流失来保证公司的增长，那么在国内如此复杂的政策及市场环境下运营商的IPTV业务也不妨考虑下不再继续纠结于“基于内容的运营”，而是换个思路开始考虑如何充分发挥渠道的优势构建面向用户的“平台生态”运营。